Faites-vous du faux Agile?

 

Selon le 14e rapport annuel sur l'état de l'agilité, les organisations apprennent encore à mettre en œuvre l'agilité. Environ 50% des répondants ont déclaré que la moitié de leurs équipes utilisent l'agilité, et 84% d'entre eux admettent que leur organisation n'a pas atteint un haut niveau d'agilité.

Voyant que les entreprises et les équipes ont obtenu un grand succès après la mise en œuvre de l'agilité, de plus en plus d'équipes s'y affluent et elles passent à l'agilité. Mais ce n’est en aucun cas une tâche facile. Le problème commun est que l'équipe ne comprend pas les principes et les valeurs fondamentales de l'Agile, mais qu'elle fait de l'Agilité au lieu d'être Agile. Cela a finalement échoué. Ensuite, l'équipe ou les membres qui avaient subi cela ont commencé à faire connaître la «théorie inutile agile»: c'est engager tant de trucs et ne ferait que gaspiller plus de travail et de ressources. L'Agile est-il vraiment inutile? Ou vous l'utilisez simplement de la mauvaise manière.

Individuals and interactionsover processes and tools
Working softwareover comprehensive documentation
Customer collaboration over contract negotiation
Responding to changeover following a plan

 Certaines entreprises prétendent faire de «l'Agile», mais ce qu'elles font s'écarte du Manifeste Agile et des principes. En fin de compte, ce n'est souvent pas fait. Robert C. Martin, co-auteur du Manifeste Agile, a déclaré dans une interview que tout outil ou processus qui rend l'équipe difficile dans son environnement de travail ne peut pas être Agile. Les équipes semblent être agiles ne peuvent être que de «faux agiles».

Qu'est-ce que le faux agile?

Les sceptiques agiles ont une poignée de termes qui ont augmenté pour décrire le phénomène appelé «faux agile»:

• Zombie Scrum
• Faux Agile
• Dark Agile
• Agile Theater
• Agile In Name Only(AINO)
• Agile BS

La distinction est que lorsqu'il s'agit d '«être» agile, peu importe le cadre que vous utilisez tant que les principes clés agiles sont conservés. Ce sont les principes que pratiquement tous les «vrais» principes agiles partageraient avec chaque framework Agile.

D'un autre côté, le faux agile est un type de gaspillage. Tout comme ce que les équipes échouées se plaindraient ci-dessus dans la première section de cet article. Il y aura beaucoup de gaspillage car les équipes génèrent un grand nombre de builds opérationnels dans le but de faciliter les retours clients.

Faux symptômes agiles

Agile extrême

• «Agile» n'est pas seulement «rapide». En ce qui concerne l'agilité, un cadre léger, les gens croient à tort que l'agilité est «rapide»: réponse rapide et livraison rapide. Par conséquent, toute l'équipe ne recherche que la vélocité, de sorte qu'elle doit renoncer à la qualité à la poursuite de la vélocité. Un produit axé sur une livraison rapide ne peut pas répondre aux besoins des clients et ne réussit même pas les tests d'assurance qualité.

• «Agile» n'est pas seulement «simplicité». Le dixième article des Douze Principes d'Agile est «La simplicité - l'art de maximiser la quantité de travail non effectuée - est essentielle.» Ainsi, certaines personnes comprendront que le processus inutile doit être simplifié puisque la simplicité est encouragée. Les stand-ups quotidiens prennent trop de temps, alors sautez-les; Les réunions rétrospectives n'ont pas de sens, omettez-le; La préparation des documents est trop compliquée, laissez-la; Agile préconise de répondre aux changements, il n'est donc pas nécessaire de planifier des réunions, de les ignorer ... Les absolutistes pensent souvent qu'il s'agit de simplifier plus en profondeur pour plus de simplicité, puis des réformes drastiques sont effectuées. Cependant, après un arbitrage chaotique, les véritables objets de valeur ont été «éliminés», laissant les programmeurs confus pour continuer à créer des codes dans les jours répétitifs et fastidieux.

Zombie Agile

• Réunion Scrum quotidienne. Le stand-up quotidien est un pont permettant aux équipes agiles de communiquer entre elles. Le stand-up quotidien n'exige pas que les membres de l'équipe rédigent un rapport détaillé et clair sur leur travail. Cela ne prend que deux minutes pour faire une déclaration simple. Le temps total est généralement d'environ 15 minutes. Les 15 minutes ici ne sont qu'une durée approximative, le temps spécifique peut varier en fonction du nombre de membres de chaque équipe et de la nature du travail. Dans le processus de pratique agile, certaines équipes confondent le concept de réunion debout, mais suivent strictement la règle du temps de réunion de 15 minutes. L'exigence doit être remplie dans les 15 minutes, quoi qu'il arrive. Une fois que l'heure de la réunion sera rigide, cela mettra beaucoup de pression sur les membres de l'équipe, les incitant à trouver des tâches au coup par coup pour parfaire la réunion, afin qu'ils ne puissent pas atteindre l'objectif des réunions debout quotidiennes pour promouvoir la communication de l'équipe.
• Tableau Kanban. Kanban est généralement utilisé pour aider l'équipe à réaliser la visualisation des tâches et la transparence du statut de travail, à motiver les membres de l'équipe à travailler et à améliorer la concentration et l'efficacité du travail. Cependant, après la mise en place du tableau Kanban, il y aura également un gros défaut: le tableau Kanban est dans un état semi-inactif et ne peut pas être mis à jour à temps, et les membres de l'équipe ne peuvent pas obtenir les informations de réponse du tableau Kanban. Le résultat de ceci est: Kanban est devenu un affichage qui représente l'agilité. Lorsque le responsable rapportait son travail, il désignait le kanban sur le mur: Regardez, notre équipe se transforme en agile. Mais si le concept agile a été complètement mis en œuvre, personne d'autre ne le sait, sauf les membres de l'équipe.

Agile conservateur

Avant que l'équipe ne passe à l'agilité à grande échelle, le leader doit être agile. Dans une transformation d'équipe traditionnelle vers l'agilité, il est également nécessaire que les dirigeants prennent les devants dans la transition vers l'agilité et possèdent une pensée lean et agile (voir aussi Le rôle de leader dans la transformation agile). Seuls les leaders maigres et agiles peuvent promouvoir l'agilité de l'équipe en utilisant les forces de l'équipe et des individus.

J'ai connu une entreprise dont le dirigeant souhaite conserver le modèle traditionnel de développement en cascade. Lorsque toute l'équipe a commencé à passer à l'agilité, les dirigeants ont toujours préconisé le développement de Waterfall, ce qui a provoqué une grande résistance de l'équipe lors de la mise en œuvre de sprints dans le développement agile. S'il n'y a pas d'attitude unifiée envers la transition agile au sein de l'entreprise, l'équipe agile aura du mal et pourrait conduire à une fausse agilité.

Par conséquent, si vous voulez briser la "malédiction" d'une transition agile médiocre, vous devez avoir le courage de briser les chaînes du modèle actuel de l'équipe, voir à travers le "faux agile" dans l'équipe, changer la stratégie en fonction du réel situation de l'équipe, et vraiment rendre agile "vivant".

Conclusion

Une organisation agile s'adaptera rapidement au changement grâce à des processus préétablis qui lui permettent d'assimiler facilement de nouvelles connaissances et d'intégrer de nouveaux apprentissages dans ses biens ou son expérience de consommation. L'agilité nécessite la responsabilisation des équipes. Cela nécessite de la confiance, ce qui prend du temps. La leçon la plus difficile pour les dirigeants est de savoir comment recruter et apprécier des employés talentueux.

Voir également

• Doing Agile vs Being Agile